2022年3月號《洞悉「六感」留人心》（下篇）
延伸閱讀連結：洞悉「六感」留人心（上篇）
我們於上篇分享了義工對擁有感、成就感、聯繫感這三方面的需求，於下篇，我們會繼續分享權力感、新鮮感和存在感對義工的意義，再提供一些可實踐的管理策略作參考。
（四） 權力感
追求權力需要（Need for Power）的人，渴望發揮其影響力。其影響力包括能改變別人的行為及態度。他們尋求職位所賦予的權力，以激發別人行動。他們同時希望處事的方式都在其掌握之中，但為了維持與別人的合作關係，也會自我壓抑這樣的渴望。
需要權力感的義工，渴望看得到自己的影響力，在工作中得到自主及引導別人的機會，追求成功並得到別人認同。對於此類義工的雄心壯志，我們可為他們打造一個有一定發揮空間的服務環境。
一、 賦予決定權
就義工該怎樣履行服務承諾、如何協助實踐及發展服務計劃，是我們可邀請義工共同討論，達成共識的事情，從中讓義工在服務策劃的過程中體現其影響力。履行服務的方式直接影響義工本身，當能夠在影響自身的事務上得到決定權，能滿足義工對權力感的需求。
擁有決定權，代表需承擔決定所帶來的後果。在此情況下，義工一般會對自己負責的事情更上心、更認真、更細心，因為事情的成敗得失，部份來自個人責任，反映個人能力及代表他的身份。
談到開放決定權予義工時，不少義務工作管理者甚為猶豫，內心湧現各種憂慮。他們擔心義工未能善用權力、或會出現義工權力過大，機構難以控制的情況等。義工也有可能因權力感太強，而拒絕分享自己的有形或無形資源，以避免掌控權落入他人手中。他們也有可能抗拒其他義工的加入，或為其他義工帶來不快經歷等。
我們十分理解以上的憂慮，這都是當安排不當時有機會出現的狀況。而要平衡當中的利弊，我們可先考慮應開放多少權力，及在前期可作甚麼部署讓決定權得以被妥善運用。
1. 自主中設定匯報機制
服務期間義工能按個人意願履行服務，他們可按服務目的考慮及決定服務內容和細節安排。同時我們亦與義工協訂可行的匯報機制，包括模式（書面／電話通話／會議／面見傾談）、溝通頻率、匯報範圍等。我們要讓義工知道，匯報機制不是單方面監察義工表現，而是同時讓同事密切瞭解服務進度，適時調整內部安排，及視乎情況，為義工提供適切支援，是一個雙向協作，維持服務質素的有效機制。
2. 局部自主
視乎服務性質，區分能讓義工可自行決策的範圍，及可主導的工作內容。
在開放任何權力前，我們有責任讓義工充份瞭解及認識機構的服務原則及指引，在他們日後獨立履行服務承諾時，減低出現失誤的風險。
機構亦可根據義工經驗、表現、服務計劃性質，及機構本身能承受風險的空間，而決定開放多少權力。下放權力前的協議與共識亦相當重要。機構可向義工說明開放決定權的目的，當中義工可掌握多少決定權及可決定的內容範圍。同時在甚麼狀況下機構有必要代替義工，作為最終決策者。
二、 為義工舖設發展階梯
按服務計劃需要，制訂義工崗位的發展階梯。發展階梯可以是明確的職位輪換或晉升，如由參與者，到小組組長、培訓員、計劃管理者等，明確地以職銜印證義工的成就。設立崗位階梯，需制訂合理的職位輪換或晉升要求、條件及各崗位的工作細則，制度要公平、公正、公開，讓相關安排顯得具說服力。
同時在不同的發展階段，持續為義工提供培訓及學習機會，讓義工擁有一定權力的同時，也能裝備更多能力及技巧，更有效地達成服務目標。
| 思考練習： 1. 重新檢視現時的服務內容，是否有提升義工決定權的空間？ 2. 如有，該決定權所涵蓋的範圍包括甚麼？ |
（五） 新鮮感
新鮮感來自新經歷、新體驗，讓我們得到雀躍、興奮、期待的感覺。對於未曾經歷過的事情，我們會多帶一點想像，憧憬未來將發生的事情。新經歷帶給我們新鮮感，為我們的行義日常加添一點刺激與興奮感覺。
對於需要新鮮感的義工，他們期望可參與不同類型的義工服務，或以不一樣的方式參與其中。我們可從義工崗位安排，及服務模式兩個層面，為義工打造新鮮感。
一、 義工層面：輪換角色，安排不同工作崗位
在與義工共事的過程，我們不妨多加幾分細心，留意義工的表現並發掘他們的潛在能力，繼而安排新的工作崗位或內容，讓義工體會另一份新鮮感。我們也可多瞭解，會否有一些是義工有興趣，但未有信心完成的項目，是否可透過培訓、引導，為義工開拓新的發展空間。曾經有一次，我們偶然認識一位攝影義工，在協助拍攝活動花絮期間，我們發現他很主動並樂意與年青人交談，傾談中發現他的反思能力很高。活動後與我們分享了他的觀察，給予很多寶貴意見。及後我們邀請他擔任青年義工計劃的培訓員，不知不覺他已擔當此崗位近七年。
很多時候義工對於輪換工作崗位未必有太多想法，也可能沒有想過機構有這樣的空間與機會。因此我們可時刻關顧並主動出擊，不時向義工瞭解他們對於現時所履行的服務及崗位有甚麼新想法。如義工能主動說出他的期望，我們可按他們的能力及意向調整工作安排，相反如義工沒有特別期望，我們可擔當引導者的角色，鼓勵義工接受挑戰。當然，任何崗位上的調動，我們最終也要尊重義工的意願。
二、 服務層面：開拓創新服務模式
隨時代變遷，社會問題越趨複雜。除了維持過去服務模式的優勢外，我們也應時刻檢視及創造更多可能性，開拓不同的服務模式。我們可從以下兩方向思考：
1. 「以人為本」思維
我們對服務對象的認知，也許是從昔日學習的知識、工作經驗的累積、日常與服務對象互動、觀察及聆聽所獲得。
為提升服務效益，在理解服務對象需要的過程，我們需要提升理解的深度和闊度。特別是長期的服務計劃，對服務對象有深入認識尤為重要。要做到這一點，建基於長時間的相處，得到服務對象的信任，才能深入交流，讓我們有機會聆聽到他們內心的聲音，發掘他們的真正需要。
在透過以義工服務紓緩問題前，我們可把探索服務對象需要作為一項義工服務，與義工一起從不同角度觀察、以不同方式瞭解，深入認識服務對象的狀況和面對的困難。不急於以服務作為解決方案，而是更注重與服務對象建立關係。針對他們不同的需要及感受，構思適切的解決方案，讓服務達至以人為本。從中也可讓義工對服務對象多一點認識，對服務的設計也多一點反思。
2. 以充權為目標，提升服務使用者價值
在設計服務的過程，我們可融入由服務對象主導的概念，避免服務對象只能被動地參與，由機構或義工為他們設計的活動。讓服務對象由被動變成主動，得到自主空間及自決機會，以第一身的參加者身份，表達他們所需要的。在受惠者身份以外為他們創造附加價值，讓他們有機會發揮，成為有能力回饋社會的貢獻者。
對於經歷長年累月的服務模式，我們可循以上兩個方向，重新檢視社會及服務對象需要，以新方法介入解決社會問題。對於擁有不少服務經驗的義工來說，能以新角度審視服務對象的需要，以新方法實踐，能有助維持他們對義務工作的熱情。
| 思考練習： |
（六） 存在感
當你作為團隊的一員，對於你出席活動與否團隊不聞不問、對於你的建議團隊不作任何回應、對於你的付出團隊亦視若無睹，當你身處被當作透明的團隊中，你會有怎樣的感覺？義工的付出是否被認同、表達的意見是否被聽見、機構如何與義工互動及給予回應，都會影響義工在機構中的存在感。
一、 確保被委派的工作崗位都有其價值
義工無償地貢獻他們的寶貴時間與精神，他們的每一次參與，都應該得到尊重。
尊重的首要條件，是確保每一位出席服務的義工都被安排明確的工作崗位。以大型服務為例，因參與人數眾多，過往曾出現義工到達現場後，才發現自己未有被安排任何角色的情況。因此，由招募義工開始，我們需要妥善且有系統地記錄每一個申請，確保與義工有充分的溝通，有效地向義工發放服務訊息，包括服務當日的工作崗位明細。
在確保每一位義工均有其工作崗位後，也要讓義工瞭解該崗位在服務中發揮甚麼功能、如何影響服務成效，讓他們明白其工作崗位的意義和存在價值。
在一些服務中，部份崗位的工作頻率相對較少，例如為現場人士提供路線指引、協助處理突發事故、維持秩序等，但這些崗位又有存在的必要。因此在服務簡介時，不妨向擔任這些崗位的義工說明情況，即使工作頻率不高，但此等崗位是何等重要。
也有些時候，特別是服務時段較長的活動，部份服務崗位的工作量隨時段而改變。有繁忙時段，也有相對輕鬆的時候。這也是對義務工作管理者的考驗。在服務前，需多花時間與心思安排崗位。我們可考慮在義工沒有太多工作的時候，安排義工全面休息、請他們協助其他崗位，或以混合工作模式，讓義工持續地做有意義的事。我們可視乎義工的能力和參與期望，並嘗試代入每一崗位於一整天服務的時間表，檢視其工作量及作息時間，以人為本地作出妥善安排。而在義工緊守服務崗位時，我們也應適時主動關心義工的狀況和需要，避免讓義工感到被分發工作後便沒有人理會。
二、 確保回應每一個發言
對於義工每一次的分享、回饋、建議，不管我們是否認同，都應保持開放的態度積極聆聽，並及時作出回應。
義工與機構的角色不一樣，彼此的觀點、角度、考慮或存在著差異。我們細心聆聽義工的每一個發言，不代表對所有意見都須予以認同。相比認同，給予即時回應來得更重要。回應是讓義工知道，我們接收到他們的意見，接下來我們計劃如何跟進，甚麼時候會再予以回饋。
即使未能認同義工的建議，或當時難以有任何跟進行動，也可坦誠表達我們的想法。花點時間與義工分享機構的想法，讓他們更清晰機構的立場，理解機構的角度、情況、限制及制度下所能發揮的空間。
三、 確保認同每一次的努力
對於義工的付出，不論其崗位的重要性，我們都應給予即時及合適的嘉許，和衷心的感謝。然而嘉許須保持公平公正的原則，才能讓嘉許成為推動義工持續參與的動力。美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（John Stacey Adams）提出的公平理論（Equality Theory）指出，人的動力來自於公平性。人會衡量個人的付出，是否得到他認為合理的回報，同時會與同儕比較，在雙方作出相同貢獻的情況下，彼此是否得到一致的認同與回報。比較後的結果會影響其處事的積極性。
嘉許的方式包括正式及非正式，正式的如頒發證書、獎項、邀請義工參與感謝或嘉許活動，公開表揚義工的努力和成就。
然而正式嘉許的頻率大概一年只有一至兩次，當初服務完成後那種強烈的感受、高漲的情緒、感動的時刻，也難以留待那一年一度的嘉許活動中共同見證。我們要讓感謝來得及時，持續肯定義工在服務中的價值，因此我們應同時花心思在日常的非正式嘉許中，例如：
- 服務完結後，給予真誠的掌聲，誠懇的感謝說話
- 拍攝大合照，即時發送給義工留為紀念
- 與義工分享服務花絮及服務對象的感謝說話
- 在機構的不同平台分享服務成果
- 邀請義工在合適的場合擔任分享嘉賓，分享他們的行義故事
- 記下義工的生日，在重要日子送上祝福
- 為義工提供培訓機會，提升技巧，增值自己
不吝嗇感謝的說話，不錯過表達謝意的機會，更重要的是，不論是正式或非正式的嘉許方式，關鍵在於我們的真心真意。嘉許到底是例行公事般的流水作業，或是發自內心的由衷感謝，義工都會感受得到。
只是細心記錄義工每一次的努力，把義工的付出都放在心上。當義工感到自己留下的足跡能被看見、被欣賞，有助提升他們對團隊的歸屬感，明確地感受到自己在團隊中的存在價值。
嘉許或表示謝意的方式不勝枚舉，有些義工只需要聽到一句真誠的「謝謝」，有些則希望得到一紙證書的認同，也有些渴望得到學習及發揮機會，首要的是我們必須先掌握義工的需要及期望。
| 思考練習： 構思5項全新的非正式嘉許方式。 |
總結：
義工不為任何物質報酬，追求的是情感上與社會、服務對象和機構的連繫。不同義工在情感上的追求有所不同，一般情況下，也不只滿足於一種情感。如果我們能與義工建立緊密互信的關係，在共事的過程多觀察義工的表現、多聆聽義工的聲音並作出反思，有助我們更全面認識和瞭解義工在服務的過程中，他們期待的、追求的是甚麼。讓我們有策略地設定不同的合作模式及制訂適切的管理方式，有效地維繫我們與義工的合作關係。
參考資料
1. 2008, The Motivation to Work, second edition, by Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B. B
2. 2001, Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations, by Jon L. Pierce, Tatiana Kostova, Kurt T. Dirks
3. 2012, The Relationship Between McClelland’s Theory of Needs, Feeling Individually Accountable, and Informal Accountability for Others, by M. Todd Royle, Angela T. Hall
4. Oct 2016, Psychological Ownership – Effects and Applications, by Helen Campbell Pickford, Genevieve Joy, Kate Roll